原标题：【AS3第十九讲】ABC公司的战略风险管理案例分析【阳民公司战略与风险管理】
星期六的晚上，本应该是休息娱乐的时光。ABC公司的厂房灯火通明，工人们仍在生产线上加班加点地作业。在生产部值班的张经理，看着办公桌上一大摞液压管接件和油缸部件的订单，愁云满面。前些天不时有客户打电话过来询问是否能按时交货，张经理诚恳地道出公司的难处，谦恭地希望客户能体谅，保证将尽最大努力按时交货，才暂时安抚客户不满的情绪。他回想起2008年为增加产能，公司花费2200多万元的设备陆续进厂，新车间落成典礼刚刚结束，金融危机袭来，订单急剧下滑，车间停产，员工派停。萧条的景象还历历在目，国内挖掘机销售又忽然火爆，订单如雪花般飞来，但由于金融危机引起的人员流失，库存削减，仓促之下根本没办法完全实现用户的需求。现在，还没从金融危机的阴影中完全走出来，成本、交期、质量就像三座大山一样压的张经理喘不过气。经历了这次过山车般的剧变，张经理觉得不能再这样让公司在充满不确定性因素的市场海洋中浮沉，必须要做些什么，使公司在风浪中依然平稳前行。
南通ABC机械有限公司是一家中外合资企业，主要生产工程机械用液压管接件及油缸部件，客户主要为日系，欧美，及国内的知名挖掘机厂家。企业成立于1997年，中方控股，为留学生回国创办的实业公司；外方为拥有近50年历史的日本某知名液压件生产厂商。公司经过十年的努力逐渐发展壮大，但在2008年的金融危机中经历了过山车似的剧变，与此同时行业内的竞争也慢慢变得激烈。ABC公司上层深刻意识到战略风险管理的重要性，尤其是市场跌宕起伏时期的战略风险管理，将会决定企业未来的命运。
南通ABC公司的第一个五年，是公司的创建阶段。在日本投资方的帮助下，公司从日本引进二手设备，配以少量国有设备，形成四条线的管接头生产线。所有加工技术，检验标准和方法，都是由日本指导员进行指导。
前面的3年所有材料及表面处理都是委托外部进行，也不进行组立等二次工程，2001年开始，进行简单的螺母垫片装配。这段时间，全部的产品均返销日本，其间曾经有部分实施了日本来料加工。后来由于日本锻件成本过高而取消这样的做法，改为国内现地采购材料。通过几年的学习，公司最早的三批员工，逐渐掌握了加工技术，形成了良好的品质意识和业务习惯。同时，自2000年起，公司年年都会派遣4名优秀员工去日本研修，充分汲取日本优秀的管理理念和制造技术。
2002年在日方客户小松的帮助下，ABC公司派遣技术人员去日本郡山工场学习，并从小松引进大型设备，开始生产油缸部件。油缸部件的生产，代表着ABC机械的技术水平又上升一个层次。由此，接头形成了6条线年2003年到2008年，是公司的快速发展时期。2003年元旦，公司搬迁到目前的工业园区，这里的厂房更多，面积更大，环境宜人，便于生产的扩大和提升公司形象。
年初，再次从日本引进7条线年，公司开始设立锻造工场，75%的管接头锻件实现自给化。此后，接头，油缸事业逐步扩大，基本都是购买台湾，日本，中国国产设备，到2008
100万件，油缸部件月产4.5万件的能力。厂房面积，设备台量，人员数，产值均达到中等规模，在客户及地区形成较好的信誉。展开全部文章最近一段时间，公司和关联企业合资，创建了D有限公司，使ABC公司的产品电镀及涂装实现百分百内部生产。同时，焊接，清洗，密封件组装，刻印等工程全方面实施，附加价值开始上升，实现了一条龙的生产。目前，管接头的客户销售是三个渠道：一是经过日本投资方在日本的销售，大约占
ABC直接供给计算机显示终端，70%是在中国的小松工场以及KYB工场，同时30%
公司这几年发展速度达到了35%以上，到2008年上期，伴随着中国工程机械的发展，达到历史最高规模。在08年公司十周年之际，正值苏通大桥开通，中外来宾济济一堂，见证了ABC的第一个十年的辉煌成就。1.3公司的转型阶段：2008年至今ABC
2009年，投资总额已达1625万美元，2010年﹑2011年计划还各有500万美元的设备投资。2010
200余台，加工中心12台，其他各类设备120余台；拥有管接头生产线万件；拥有锻造线万件；拥有电镀线万件；拥有油缸部件生产线万件；其机加工水平及规模在国内首屈一指。十年一个经济周期，正如当初的亚洲金融危机迫使日韩企业转战中国，成就了ABC的第一个十年辉煌一样。08年下期，突如其来全球金融危机，将昔日辉煌一扫而空。欧美低迷，日本一蹶不振，国内减产。刚刚登上顶峰的各工程机械配套企业，一下子跌到了深渊中。减产，裁员，节省支出，开发新品，到处找订单，陷入一片混乱和恐惧之中。在这段时间，所有管理人员都深刻的体会到了市场的不确定性，行业的波动，客户的压力，竞争的残酷性。尤其是没有核心技术，竞争非常激烈的低端产品，形成恶性竞争，导致行业利润下降。公司中上层都在积极地思考，怎么来降低成本，增强核心竞争力，开拓市场，尤其是开发新的产品。公司在国内规模已经处于前列，但是并没有绝对的优势。无论ABC公司今后是继续扩大液压件的生产规模，还是开发其他产品，公司都将步入转型阶段。随着生产资料成本不断上升以及来自客户和竞争对手的压力，ABC将从品质主导型转变为品质&成本主导型。同时，ABC公司还将开发相关度较高的中央回转接头以及溢流阀等产品，即ABC公司将从低技术含量，低附加值产品向高技术含量高附加值方向转变。
ABC还计划在3年内融资上市，公司的规模，管理，市场将会发生根本性转变。ABC公司将进入全新的发展阶段。2中国挖掘机行业 “ 坐上过山 车”
都需要大量的工程机械。国家的沿海沿江开发战略，新疆发展规划，都会出现又一次的工程机械需求高峰。2008年席卷全球的金融危机使工程机械行业遭受了巨大的影响，挖掘机行业产销量从07-08年度的100%跌到30%，这种状况持续了9个月之久。
2010年，挖掘机一举超越装载机，成为中国工程机械产值的第一名。2010年，中国工程机械市场总销售额达到4000亿元人民币，其中挖掘机械达到1000
2015，中国各类工程机械总产值将达到9000亿元，挖掘机械更将达到4000亿元。在中国挖掘机行业大发展的背景下，ABC公司在前十年得到了长足的发展：
08年底的近千人；产量也由月产4万发展到月产百万件。2008年4月，ABC公司接到日本市场的客户情报，认为日本市场将快速增长，总产量将达到140万以上。公司根据这些情报，进行了大量投资，总计投资达到2000万元以上，当最后一批设备进入公司的时候，进入了十月份。此时，世界金融危机的影响已经开始呈现，订单急剧下滑，这些新买的设备，连同原有设备，都处于任务严重不足的状态。2009年10月起，国内挖掘机销售又忽然火爆，2010
2009年的双倍。一时间，包括ABC在内的各家部件供应商，由于金融危机引起的人员流失，库存削减，产能很难完全满足客户的需求。ABC
1年半的时间里，经历了订单100万，跌到30万，又猛增到150万的急剧变化；人员从08年夏的1100人，降到09年春的560人，又激增到1100
ABC公司成立至今，所有利润均用于增资扩产，同时近几年还大量贷款进行购买设备。一旦遇到客户丢失或市场不景气，将会受到严重打击。此外，管接头行业的利润越来越低，各企业之间的竞争白热化。ABC公司的产品以及未来业务相关的产品，都集中于挖掘机行业。在行业的快速增长时期，由于产能无法跟上，交货出现问题，质量出现波动，引起客户满意度下降。同时，纵向一体化程度高，虽然能够较好地控制成本及品质，在行业萎缩时期，关联企业及各事业部全部受到严重影响。2008年度的金融危机时期一样，管接头，油机制造部，电镀工场，锻造工场，全部进入半停产状态，产量均不足正常时期的40%，这对任何企业来讲，都是灭顶之灾。能够侥幸渡过金融危机，ABC公司一方面仰仗于前几年良好的资金及商誉的积淀，另外得益于国内经济的快速复苏，尤其是工程机械行业的异军突起。如果国内市场如同欧美，日本那样恢复缓慢，对于ABC公司来说是难以承受的。3ABC公司的“ 内忧外患”3.1内忧——技术之忧
南通ABC公司的管接头的生产，得益于日本ABC40多年的真传，并且青出于蓝而胜于蓝；从材料采购，锻造，机械加工，到电镀，焊接，组装，实现了一条龙生产，工程能力及品质得到有效的保障，成本改善空间也较大，获得了客户的普遍好评。油缸部件生产获得小松集团的支持，其精湛的加工技术在国内遥遥领先，回转接头核心部件的加工能力，远超国内同行。但是，ABC公司目前的两大产品系列，都属于没有核心竞争力的低附加值产品，利润空间有限。
然而ABC公司的产品开发能力和加工工艺的革新能力还比较欠缺。由于没有专职的液压人才，
管接头基本是客户来图加工，或者是根据行业标准进行修改。油缸部件及回转接头部件也是依靠客户的设计图纸，完全没有自己的设计开发能力。目前，公司在开发的单向阀类产品，也完全是客户提供的成套及部件图。加工主要依赖数控车床及加工中心，基本不太熟悉其他的加工工艺和方法。这样就造成了大量的浪费和不经济，由于工艺技术单一，加工工艺的革新就很难推进，没有新的突破。试行生产的溢流阀类产品，国内主要依赖进口，有一定的市场空间。但是，ABC公司同样没有技术生产这些产品的重要部件。
ABC公司必须找到合适发展的新业务进行投资，否则盲目的融资投资可能引起资金断流。但在新品开发，试作，量产过程中，极其容易出现质量失控事故，导致客户组装或使用时出现问题，出现大量索赔。同时大批量，多品种的生产格局，没有管理软件，将使工作效率下降，乃至于出现大量工作失误。3.2
商誉之忧ABC公司认为，品质是最大的法宝，品质是通向成功的唯一捷径。在公司十几年的发展过程中，ABC公司以良好的品质，交货期及服务赢得了日系、欧美及国内客户的信赖，获得了良好的商誉。但是品牌的形成，不是一朝一夕，而是经久的历练。影响企业品牌形象的因素很多，对于ABC这样的企业来说，除了优良的品质以外，产能能否满足顾客的需求也是一个重要的因素。近半年，ABC通过外协开发，社内设备投资等手段增加产能，即便如此，也不能满足客户需求。原来ABC
ABC被点名批评。ABC的上层领导去拜望该日系企业的中国区采购主管，得到的评价是：各工厂反映ABC公司交货严重不及时，价格高出其他厂家20%，如果得不到尽快改善，将会被列入警告名单。这种印象也流传到日本，日本客户派遣高级技术人员到ABC，协助进行技术改善，以期减少相关成本。该客户给ABC
3年之内，必须将成本改善15%。这个指标是很难完成的，尤其对于身处上海经济圈的ABC
ABC公司，管理费和成本进一步扩大，而且情报的流通多了一个环节，导致情报处理不及时，情报失真。尤其在当今信息社会，任何的负面消息，都会很快在行业里和社会上流传。目前，国际各大主机厂均在中国实行矩阵式的采购管理，工场之间联合采购，共享资源及情报，公司的交货期，价格等方面的不足，会立刻在行业内流传，造成极大的负面影响。3.3外患——
ABC公司的供应商主要为炼钢厂销售公司，冷拉型钢厂和锻造厂。由于材料费占接头的40%，油缸部件的70%，金额很大。ABC按照客户要求，管接头油缸都有采用的是国内知名钢厂的优质钢材。众所周知，钢材价格随市场供需及国际铁矿石价格的影响，属于时价，一切都是供方说了算。所以供方的讨价还价能力极强，还经常出现不能及时供货的状态。另一方面，过去由于ABC公司产品的质量一流，交货期有保证，产品价格比竞争对手高20%左右，客户也会接受，因为对手品质太差，无法保证长期的稳定性。而现在，有些客户认为，其他后起之秀的产品品质，已基本能满足他们的需求，他们没有必要继续使用如此高的价格的商品。所以，由于产品的供应商资源丰富，加之客户对液压部件的成本比较了解，客户对成本改善特别重视，压力很大，每年都会要求定期降价。然而，由于劳务工资增加，通货膨胀等因素，加之钢材价格因素，企业能够降价的空间十分有限。此外，由于目前客户流行进行寄售或低库存管理，无形中把库存建在供应商处，且要求频繁交货，管理成本及运输成本也上升。同时，各客户要求的服务质量和响应速度也变快，甚至于超出对价格的要求。往往随着这些额外要求的追加，价格得不到变化，且年年要求降价。对于以品质打市场，材料选用优良的ABC
ABC的客户定位是日系，欧美在华企业，以及国内的知名工程机械厂。目前的主要竞争对手有三家：（1
1997年。公司的特点是非接头类边缘产品生产能力强，但是不具备油缸和阀件的生产能力。没有电镀厂，成本高，现场加工效率稍低，外协利用较多，品质水平较ABC公司略低。由于当初参与合资的日本公司是一家销售网络比较健全的商社，所以营销能力较强。X公司的成立时间，技术来源，发展速度，都和ABC相同，规模略小，目前也处于高速发展阶段。在初期几年，和ABC
1000万美元，公司建有1.3万平米安装中央空调的洁净车间2幢，员工470名，年产20万条高压油缸，销售4亿元。其主要从国外引进的设备有大型深孔加工设备4台、机器人焊接设备6台、油缸数控组装生产线条、大型摩擦焊机，以及近
多台的加工中心和CNC车床，公司还建有镍铬电镀线及油漆喷涂线。Y公司通过高科技技术对各种用途的油缸进行彻底分析及计算机的应用，
进行能够充分发挥机械性能的油缸开发设计。在对油缸起到重要功能的密封件、油管、电镀、热处理、焊接技术通过多年的研究开发，从而确立了本公司油缸独特的生产工艺及管理方法，达到确保产品的高质量、高可靠性。目前国内挖掘机市场除Y公司能提供小部分油缸外，其余均依赖与从日本，韩国及欧美进口。ABC如需要向前一体化，生产挖掘机用油缸，Y公司是学习对象兼竞争对手。（3）Z公司——自主品牌的代表Z公司是国内胶管接头生产的老大，其他接头产量也很大，除在本社玉环县的生产基地外，在江西，徐州等地也兴建工厂。目前总产量接近300万个每月，在内资工程机械厂里名气很大，占有较高市场份额。柳工，中联重科，三一重工等都是其客户。同时，已开发先导阀等新产品线，而且开始兴建胶管配套厂，在全国范围内设立服务点，逐渐达到快速售后服务的能力。目前，正在招兵买马，争取成为更高层次主机厂的客户，且立志成为国内业界霸主。其特点是生产综合工艺能力强，有成本优势，研发能力及售后服务网络齐全，是国内品牌客户的强有力竞争者。在
年，由于种种原因，ABC的既存的客户卡特彼勒转注X公司。后来，X公司通过其日本投资方的关系，又打入小松，并且在小松一工厂占有
以上的采购份额。2010年，Z公司也开始生产油缸部件，为三一重工配套，这部分正是ABC公司因产能不足而回绝的一半订单。目前，竞争对手都在开发新技术，研发新产品，积极开发潜在客户，
公司如何“ 化险为赢”ABC公司此前并没有战略风险管理的任何经验，在跌宕起伏的市场形势下，认清形势，了解客户的真实需求和对手动态，知己知彼，制定出切实可行的战略，并努力发现，规避和利用战略风险，是一条必由之路。首先，公司将积极建设情报信息搜集窗口，整理好的信息及时在公司内部共享。公司会时刻关注国内外宏观经济形势，关注国家政策的隐含信息，关注产业行业的发展态势。同时，需要及时和客户沟通，了解各主要客户的生产需求情况。南通ABC的部分日系及国内客户的销售经过上海ABC贸易公司，所以南通ABC9很少和这些客户沟通，相关情报缺失。上海也不可能将获得情报悉数转告南通ABC，
最终导致市场信息的不对称。了解不到市场的真正趋势，就无法把握增产，投资等战略时机，从而影响了战略目标的达成。体会不到客户的真实感受，
也无法对运输，包装，售后服务进行及时改善，从而形成客户积怨。所以，公司会及时的收集，整理市场及客户情报，进行分析，针对企业不利的风险加以监控处理。
其次，以技术开发部为核心，集中力量进行技术革新，不仅是加工效率，调试效率的提高，要从材料工艺开始革新。机械加工效率提升10%，对利润影响也不会超过2%，但是材料工艺的革新，不光可以节省材料费10%以上，还会使加工效率提高20%以上。要根据不同客户，不同批量，区别对待。对新技术、核心技术的项目投资严格审查，适时与客户合作开发新产品，与客户共同成长壮大。最后，ABC公司将调整公司的组织结构，
以适应日益增加的订单以及越来越多变的客户的真实需求。积极引进战略风险管理人员、有创新能力的研发人员、掌握核心技术的技术人员和有创意的营销人员等。成立专门的战略风险管理小组，由公司决策层负责推动战略风险管理实施，以中层资深管理骨干为核心，各部门为辅助。
5尾声虽然现在公司的发展中存在不少风险，但风险中隐含着机遇。只要越过风险的前线，企业就能迎来突破的曙光。张经理望着窗外的黑夜，眼神里充满坚毅，在公司里坚决推行实施战略风险管理，一定能帮企业见到这样的曙光。（河海大学杨恺钧等）
平台声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。